【厳しい?】崎田の人材育成(直属編)
2015年10月14日(水)
テーマ:経営について
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経営者の仲間と、時折、話をする中でのことです。
弊社はむちゃくちゃ、中小零細企業です。
基本、人材に投資する資金は豊富ではありません。
キャッシュポイントは近めに設定せざるを得ない。
零細企業を卒業した企業の社長さんは、「甘々だね~」と感じるかもしれません。
「人材育成って、そんなもんじゃないよ」と言う方もおられるかもしれません。
ただひとつ・・・この投稿は、「むちゃくちゃ中小零細企業だぞ」というものになると思います。
ご了承のうえ、読み進めください。(読んで下さるのであれば)
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人材育成では、「崎田は優しい」と言われます。
同時に「崎田は厳しい」とも言われます。
なぜ「優しい」「厳しい」のどちらも言われるのか、ちょっと考えてみました。
それを書きたいなと思います。
自分の頭の中を整理するためにも。
ちなみに、時間給の方を頭に描いて、書いています。
月給の方は、段階は同じですが、もうちょっと、スパンが短くなると思います。
中小零細企業ですから(^_^;)
では参ります。
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わたしが直属の部下を育成するときのステップは、大きく4つです。
1.基礎固めの段階
2.応用段階
3.任せる段階(権限を持つ段階)
4.さらなる成長へ
それで、全部通じて共通しているのが、「基本、中小零細企業なので、スパンが短い」ではないかと思います。
わたしの根底にあるものを少し書きますね。
人は「任せてなんぼ」だと思っています。
わたし、任せられた仕事が人を育てる。
立ち位置や臨む姿勢も、人を育てる
と信じています。
それぞれの期間で、伝えたレベルに達しておれば、すごく優しい上司です。
ある程度の権限を与えられ、自分がやりたいように、自由に仕事ができます。
でも、達していなければ、厳しい上司だと思います。
怒る、叱るは、基本的にありません。
「さとす」ことはあります。
基本、自主自立の考えに基づいています。
以下、「普通じゃん」と思うかもしれませんが、予め、ご了承くださいね。
自分の頭の中を整理する、って目的もありますので(^_^;)
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◆ 1.基礎固めの段階
まず、「1.基礎固めの段階」のお話から。
わたし、緩いんです。
ただし、最初の一定期間。(基礎固めの段階)
最初の一定期間は、
・担うべき役割
・やるべきこと
・会得しなければならない基礎知識
・そして方向性
について、伝えます。
その後、二ヶ月~三ヶ月くらい、見守ります。
やっていることの方向性は合っているか確認しつつ、見守る。
日々の仕事について、その多くを、難易度に応じてですが、わたしがチェックします。
これが、わたしの思う基礎期です。
方向性を伝え、チェックする。
臨んで欲しい姿勢も伝える。
ここでわたしは「優しい」と言われます。
ただこの時点で、この人材への金銭的投資は大きいものになっています。
生産性の面では完全に赤字。
この赤字を長期に継続できないのが、中小零細企業の弱みかもしれませんね。
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◆ 2.応用段階
次が「2.応用段階」。
基礎を卒業した段階です。
この期間は、半年~1年です。
上司であるわたし、部下ともに厳しい期間だと思います。
「任せる」ということが本格的に始まり、わたしは、約半分程度、チェックをします。
わたしたぶん、ここから、外から見て
「優しい」と「厳しい」に見解が分かれる
と思います。
根っこはむちゃくちゃ、厳しいと思います。
だって、経営者だし、結果がすべての世界で生きていますので。
何だかんだ言っても、どんな風に魅せても、結果がすべて。
営業利益、経常利益、所帯の安定性がわたしの通信簿、という世界です。
この応用段階では、レベルに達していることを前提に仕事を頼みます。
ここが厳しいかもしれません。
そして
ここが、わたしの欠点です。
分かっては、いるんです。
わたしには、調整幅が少ない。
言い訳をすると、お任せすることを前提に自分の仕事も組んでしまっているので、調整できる幅が少ないのです。
応用段階の仕事ができなかったからといって、基礎段階に戻ることが難しい。
ここには、現実問題としてある「人材に投資できる資金が少ない」も、強く影響します。
この応用段階で、その人のこの仕事への向き、不向きが判明することが多いと思います。
この段階をクリアできれば、あとは時の流れに沿っていきやすい。
ほんと、上司、部下ともに厳しい段階だと感じます。
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◆ 3.任せる段階(権限を持つ段階)
応用段階(応用段階が始まって半年から一年)を経て、「3.任せる段階(権限を持つ段階)」に移ります。
ここまでくると、あとは、チェック度合いを減らし、権限を与えてゆく段階になります。
権限を与えながら、見守る段階です。
チェック度合いが減りますから、反比例して「失敗することによる上司が責任を取る」度合いが強まってゆきます。
わたしにとっては、ハラハラドキドキの時期です(^_^;)
わたしは積極的に権限を与える方針です。
権限を与えるってことは、決定権を与えるということ。
この時に起こるのが、「そりゃ違うよ」という現象です。
上司であるわたしの考えることと、部下が行うことが相反することがあります。
それは、わたしは、ひとまず、認めるようにしています。
だって、人それぞれ、仕事のやり方、したいことが違うのですから。
でも、最終着地の場所が違うと感じるときには、軌道修正します。
権限を与え、見守りながら、時が過ぎてゆきます。
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4.さらなる成長ステージ
権限を持ってしばらく活動してもらったあとは、ずっと続く、成長ステージです。
この段階になったら、普段感じる「アイデアの種」を実にしてもらう作業も、担ってもらいます。
「こういうサービスがあったらいいのに」。
「あ~、こうしたらいいのに」。
普段、歩いていて感じる、こんなことをどんどん提案してもらう段階です。
1~3段階では、既にあるものに対する行動ですが、ここでは、それに加えて、「今、無いもの」に対する行動、です。
1~3段階よりもっと、仕事が面白くなるかもしれません。
少なくとも、わたしはそうです。
正直、アイデアは、出てきます。
語弊がありますが、「士業」ですから。
一般的な企業でやっていることを、士業は、やっていないことが多い。
個々のサービス、商品レベルでは、未開拓の分野がたくさん眠っている業界だと感じます。
一般的な企業で、創意工夫をもってやっていることをロールモデル(見本)にして、応用すれば、より良いサービス、商品の開発につながることが多いと思います。
士業で難しいのが、アイデアを出すことじゃなくて、具現化すること。
具体的に実現するのが、極めて難しい。
基本、保守的な業界です。
他の人がやっていないことをするのって、案外と風当たりも強いものです。
また、士業はそれぞれ、法律に基づいて営業しています。
わたしの場合は、行政書士法、そして施行規則、所属している行政書士会の会則など。
完全な自由行動ではなく、ある程度の縛りがある状態での行動になります。
例えば、携帯業界で普通にやっている「★★円キャッシュバック」といった施策も、士業界では難しいと言わざるを得ません。
「こういうサービス、商品があったらいいのに」。
を具現化しにくいのが、士業界の特徴ではないでしょうか。
そんな中で、「普段感じる“アイデアの種”を実にしてもらう作業」をしてもらうことになります。
ぶち当たる壁の多さは、他の業界には類が無いと思います。
いわゆる「規制」が多い。
でも、それを乗り越えることを考えるのも、面白いかもしれませんね。
※あ、保険業界と似ているかもしれません。
具現化するのが難しいと思う理由は、上記は、他責の要因でしたが、この業界に長くいればいるほど備わってくる「自分自身の保守性」は、自責の要因としてあると思います。
どうしても、飛び越えられなくなるんですよね。
わたし自身、いつも、気をつけている点です。
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ちょっと話がそれたかもしれませんが、「厳しい?人材育成(直属編)」でした。
振り返ってみると、4つの段階のうち、一番厳しいのは、2の応用段階ですね。
===参考(4つの段階)
1.基礎固めの段階
2.応用段階
3.任せる段階(権限を持つ段階)
4.さらなる成長へ
===
それぞれの段階で、実力を蓄えながらいかねばならないのですが、上司のチェックが少なくなる段階でもあり、それまでの行動が試される時期です。
また1~4全般についても、4であれば1~3で出てくるタスクを行いながら、3であれば1~2で出てくるタスクをこなしながら、となりますので、それも厳しい点かもしれません。
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そんなこんなで、人材育成のお話でした。
ここで書かせてもらったのは、あくまでも「直属の部下を持つとき」について、です。
間接的な場合は、直属の上司の力量を高める作業に全力を注ぎます。
たぶん、直属と間接は大きく違うと思います。数少ないわたしの経験上では。
直属の場合は、わたしはたぶん、厳しいと思います。
むちゃくちゃ中小零細企業である点も、深く影響していると思います。
でも基本は優しいのですよ(^_^;)
今日は、長文になりましたが、読んでくださったあなたには、心から感謝いたします。
「そりゃ違うよ」というわたしの悪い点を取り除いて、良いと思った点だけを採用してくださいね(^_^;)
投稿者 崎田 和伸でした。
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