行政書士法人 Ａｓｕｍｉａ（由来：明日見歩）は・・・

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経営者の仲間と、時折、話をする中でのことです。

弊社はむちゃくちゃ、中小零細企業です。
基本、人材に投資する資金は豊富ではありません。
キャッシュポイントは近めに設定せざるを得ない。

零細企業を卒業した企業の社長さんは、「甘々だね～」と感じるかもしれません。
「人材育成って、そんなもんじゃないよ」と言う方もおられるかもしれません。

ただひとつ・・・この投稿は、「むちゃくちゃ中小零細企業だぞ」というものになると思います。
ご了承のうえ、読み進めください。（読んで下さるのであれば）

～～～

人材育成では、「崎田は優しい」と言われます。
同時に「崎田は厳しい」とも言われます。

なぜ「優しい」「厳しい」のどちらも言われるのか、ちょっと考えてみました。
それを書きたいなと思います。
自分の頭の中を整理するためにも。

ちなみに、時間給の方を頭に描いて、書いています。
月給の方は、段階は同じですが、もうちょっと、スパンが短くなると思います。
中小零細企業ですから(^_^;)

では参ります。

～～～

わたしが直属の部下を育成するときのステップは、大きく４つです。

１．基礎固めの段階
２．応用段階
３．任せる段階（権限を持つ段階）
４．さらなる成長へ


それで、全部通じて共通しているのが、「基本、中小零細企業なので、スパンが短い」ではないかと思います。

わたしの根底にあるものを少し書きますね。

人は「任せてなんぼ」だと思っています。

わたし、任せられた仕事が人を育てる。
立ち位置や臨む姿勢も、人を育てる

と信じています。

それぞれの期間で、伝えたレベルに達しておれば、すごく優しい上司です。

ある程度の権限を与えられ、自分がやりたいように、自由に仕事ができます。

でも、達していなければ、厳しい上司だと思います。

怒る、叱るは、基本的にありません。
「さとす」ことはあります。

基本、自主自立の考えに基づいています。

以下、「普通じゃん」と思うかもしれませんが、予め、ご了承くださいね。
自分の頭の中を整理する、って目的もありますので(^_^;)

～～～

◆　１．基礎固めの段階

まず、「１．基礎固めの段階」のお話から。

わたし、緩いんです。
ただし、最初の一定期間。（基礎固めの段階）

最初の一定期間は、
・担うべき役割
・やるべきこと
・会得しなければならない基礎知識
・そして方向性
について、伝えます。

その後、二ヶ月～三ヶ月くらい、見守ります。

やっていることの方向性は合っているか確認しつつ、見守る。

日々の仕事について、その多くを、難易度に応じてですが、わたしがチェックします。

これが、わたしの思う基礎期です。

方向性を伝え、チェックする。
臨んで欲しい姿勢も伝える。

ここでわたしは「優しい」と言われます。

ただこの時点で、この人材への金銭的投資は大きいものになっています。
生産性の面では完全に赤字。
この赤字を長期に継続できないのが、中小零細企業の弱みかもしれませんね。

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◆　２．応用段階

次が「２．応用段階」。
基礎を卒業した段階です。
この期間は、半年～１年です。
上司であるわたし、部下ともに厳しい期間だと思います。

「任せる」ということが本格的に始まり、わたしは、約半分程度、チェックをします。

わたしたぶん、ここから、外から見て
「優しい」と「厳しい」に見解が分かれる
と思います。

根っこはむちゃくちゃ、厳しいと思います。
だって、経営者だし、結果がすべての世界で生きていますので。
何だかんだ言っても、どんな風に魅せても、結果がすべて。

営業利益、経常利益、所帯の安定性がわたしの通信簿、という世界です。

この応用段階では、レベルに達していることを前提に仕事を頼みます。

ここが厳しいかもしれません。

そして
ここが、わたしの欠点です。
分かっては、いるんです。

わたしには、調整幅が少ない。
言い訳をすると、お任せすることを前提に自分の仕事も組んでしまっているので、調整できる幅が少ないのです。

応用段階の仕事ができなかったからといって、基礎段階に戻ることが難しい。
ここには、現実問題としてある「人材に投資できる資金が少ない」も、強く影響します。

この応用段階で、その人のこの仕事への向き、不向きが判明することが多いと思います。
この段階をクリアできれば、あとは時の流れに沿っていきやすい。

ほんと、上司、部下ともに厳しい段階だと感じます。

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◆　３．任せる段階（権限を持つ段階）

応用段階（応用段階が始まって半年から一年）を経て、「３．任せる段階（権限を持つ段階）」に移ります。

ここまでくると、あとは、チェック度合いを減らし、権限を与えてゆく段階になります。

権限を与えながら、見守る段階です。

チェック度合いが減りますから、反比例して「失敗することによる上司が責任を取る」度合いが強まってゆきます。
わたしにとっては、ハラハラドキドキの時期です(^_^;)

わたしは積極的に権限を与える方針です。
権限を与えるってことは、決定権を与えるということ。

この時に起こるのが、「そりゃ違うよ」という現象です。

上司であるわたしの考えることと、部下が行うことが相反することがあります。

それは、わたしは、ひとまず、認めるようにしています。
だって、人それぞれ、仕事のやり方、したいことが違うのですから。

でも、最終着地の場所が違うと感じるときには、軌道修正します。

権限を与え、見守りながら、時が過ぎてゆきます。

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４．さらなる成長ステージ

権限を持ってしばらく活動してもらったあとは、ずっと続く、成長ステージです。

この段階になったら、普段感じる「アイデアの種」を実にしてもらう作業も、担ってもらいます。

「こういうサービスがあったらいいのに」。

「あ～、こうしたらいいのに」。

普段、歩いていて感じる、こんなことをどんどん提案してもらう段階です。

１～３段階では、既にあるものに対する行動ですが、ここでは、それに加えて、「今、無いもの」に対する行動、です。

１～３段階よりもっと、仕事が面白くなるかもしれません。
少なくとも、わたしはそうです。

正直、アイデアは、出てきます。
語弊がありますが、「士業」ですから。

一般的な企業でやっていることを、士業は、やっていないことが多い。
個々のサービス、商品レベルでは、未開拓の分野がたくさん眠っている業界だと感じます。

一般的な企業で、創意工夫をもってやっていることをロールモデル（見本）にして、応用すれば、より良いサービス、商品の開発につながることが多いと思います。

士業で難しいのが、アイデアを出すことじゃなくて、具現化すること。

具体的に実現するのが、極めて難しい。

基本、保守的な業界です。

他の人がやっていないことをするのって、案外と風当たりも強いものです。

また、士業はそれぞれ、法律に基づいて営業しています。

わたしの場合は、行政書士法、そして施行規則、所属している行政書士会の会則など。

完全な自由行動ではなく、ある程度の縛りがある状態での行動になります。

例えば、携帯業界で普通にやっている「★★円キャッシュバック」といった施策も、士業界では難しいと言わざるを得ません。

「こういうサービス、商品があったらいいのに」。
を具現化しにくいのが、士業界の特徴ではないでしょうか。

そんな中で、「普段感じる“アイデアの種”を実にしてもらう作業」をしてもらうことになります。

ぶち当たる壁の多さは、他の業界には類が無いと思います。
いわゆる「規制」が多い。

でも、それを乗り越えることを考えるのも、面白いかもしれませんね。

※あ、保険業界と似ているかもしれません。

具現化するのが難しいと思う理由は、上記は、他責の要因でしたが、この業界に長くいればいるほど備わってくる「自分自身の保守性」は、自責の要因としてあると思います。

どうしても、飛び越えられなくなるんですよね。
わたし自身、いつも、気をつけている点です。

～～～

ちょっと話がそれたかもしれませんが、「厳しい？人材育成（直属編）」でした。

振り返ってみると、４つの段階のうち、一番厳しいのは、２の応用段階ですね。

＝＝＝参考（４つの段階）

１．基礎固めの段階

２．応用段階

３．任せる段階（権限を持つ段階）

４．さらなる成長へ

＝＝＝

それぞれの段階で、実力を蓄えながらいかねばならないのですが、上司のチェックが少なくなる段階でもあり、それまでの行動が試される時期です。

また１～４全般についても、４であれば１～３で出てくるタスクを行いながら、３であれば１～２で出てくるタスクをこなしながら、となりますので、それも厳しい点かもしれません。

～～～

そんなこんなで、人材育成のお話でした。

ここで書かせてもらったのは、あくまでも「直属の部下を持つとき」について、です。
間接的な場合は、直属の上司の力量を高める作業に全力を注ぎます。
たぶん、直属と間接は大きく違うと思います。数少ないわたしの経験上では。

直属の場合は、わたしはたぶん、厳しいと思います。

むちゃくちゃ中小零細企業である点も、深く影響していると思います。

でも基本は優しいのですよ(^_^;)

今日は、長文になりましたが、読んでくださったあなたには、心から感謝いたします。

「そりゃ違うよ」というわたしの悪い点を取り除いて、良いと思った点だけを採用してくださいね(^_^;)

投稿者　崎田　和伸でした。

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